Перший день на Global Agile Summit 2026: тринадцять доповідей

Цьогоріч саміт пройшов повністю онлайн. На більшості слотів — щонайбільше чотири паралельні треки, день обрамляли дві ключові доповіді. Дивитися з Болгарії означало, що все я ловив у записі, а не вибирав у реальному часі — у чому є свої переваги, бо я міг перемотувати доповіді назад і пропускати ті, що не заслужили на увагу.

Що здивувало мене під кінець дня: наскільки п'ять треків (Keynotes, AI in Organizations, People, Agile in Gaming, Agile in Construction) знов і знов сперечалися про одне й те саме з різних боків. Жоден з аргументів не був новим. Новим було сходження — спікери, які десятиліттями працювали кожен у своєму кутку, прийшли приблизно в одне місце приблизно в один час.

Проходжу доповіді в порядку ефіру.

Marcus Bullock — Building Human-Centered Tech in an Unpredictable Economy

Відкривальна ключова доповідь. Буллок провів вісім років у в'язниці, дістав сорок одну відмову на співбесідах й побудував FlickShop — застосунок для листівок за зразком тих листівок, що мати надсилала йому, поки він сидів. Його рамка: людський зв'язок — це інфраструктура, а не фіча. Метрика продукту, яку він оптимізує, — зменшення часу в застосунку. Швидше відправлення, більше листівок, більше зв'язку.

Емоційно проживи проблему, перш ніж робити з неї продукт. Мій навик розслідувань третьої лінії й оркестрація код-рев'ю обидва почалися з того самого місця — не «що є загальною найкращою практикою», а «з яким конкретним тертям я маю справу і як би я хотів, щоб система його полегшила». Буллок назвав це проєктуванням разом з людьми, а не для них. Та сама ідея, на якій я працював, не називаючи її.

Він мимохідь згадав, що будує агентів і оркестрацію на Claude. Цю нитку не розкрив. Емоційна вага доповіді — в арці в'язниця-листівки-FlickShop, і це правильна вага.

Brenda Valencia — From 2 to 9 Projects: Scaling Precon with Scrum

Трек будівництва. Команда передпроєктної підготовки Бренди перейшла від захлинання на двох проєктах до ведення дев'яти, запровадивши стендапи, ретро й щотижневі вівторкові ротації перехресного навчання. Конкретні побічні продукти: майже нульова плинність кадрів, кожного члена команди підвищили протягом двох років, час зняти офісне пародійне відео й при цьому встигнути в дедлайни.

Історія, яку я хочу запам'ятати, — це патерн спротиву. Головний кошторисник сказав їй, що стендапи — марнування часу; він би краще працював. За пів року він уже сам захищав ці церемонії, бо побачив, що вони розблоковують. Фраза Бренди — «цілеспрямований час на розмови одне з одним зрештою дає тобі більше часу» — це найчистіше формулювання того, чому легкі ритуали на довгій дистанції перемагають сире індивідуальне зосередження.

Висновок, який зачепив мене: коли потужність розширюється, питання в тому, що ти робиш із надлишком. Жадібна відповідь — «роби вдвічі більше роботи». Команда Бренди натомість обрала стабільність і накопичення навичок. Той самий компроміс зринає в будь-якій команді, що робить себе швидшою — зокрема й у команді, де прискорення прийшло від оркестрації ШІ, а не від процесу.

Kari Koivistoinen — Building Worlds, Not Burnout

Ігровий трек. Двадцять із гаком років виконавчим продюсером, зокрема Alan Wake та Quantum Break у Remedy. Його теза: кранч — це не проблема проєкту, це проблема ясності. Нерішучість і пізні компроміси привчають команди до реактивних циклів; реакцію виживання плутають із героїзмом.

Приклад, який зачепив: Карі приєднався до вигорілої команди кінематик посеред проєкту й почав зі слів «кінематики для мене нові, навчіть мене». Не стратегічна вразливість — справжня вразливість, використана, щоб збудувати стосунок раніше, ніж він знадобиться для важких розмов. За пів року команда вже піднімала ризики зарано, замість того щоб ковтати їх, а робота продюсера тихо змістилася від сортування проблем до захисту вище за течією.

Для мене це чисто лягає на менторство. Джуніори, з якими я працював роками, відкривалися з ризиками й непорозуміннями лише після того, як стосунок було збудовано заради нього самого. Довіра — це не deliverable.

Карі також сказав те, що я роками намагаюся сформулювати: «стале постачання — це не про те, щоб працювати менше, а про те, щоб краще вирішувати». Я це цитуватиму.

Dave Westgarth — Vibe UX: Prototyping at the Speed of Thought

Трек ШІ. Твердження Вестгарта: прототипування стиснулося з двотижневого спринту до хвилин, і відмінністю тепер є вже не швидкість постачання — це смак. Згадані конкретні інструменти: Lovable, v0, Claude Code, Replit, Base 44, вбудовування прототипів у Miro як iframe для паралельного зворотного зв'язку, оснащення прототипів телеметрією, яку потім інтерпретує LLM.

Це була найбільш прямо застосовна доповідь дня для тієї роботи, яку моя команда підтримки робить на маркетинговому вебсайті. Ми спостерігаємо, як щойно зареєстровані користувачі застрягають в одних і тих самих місцях, тиждень за тижнем. Версія цього циклу, на якій осідає більшість команд, повільна — спостереження логується, пріоритизація йде у своєму ритмі, тертя переживає кілька раундів звітів. Цикл Вестгарта такий: спостерігай тертя → згенеруй три кандидатні фікси в Lovable → постав їх у Miro → протестуй на когорті → відвантаж найсильніший. Інверсія — у вартості генерації. Щойно вона падає майже до нуля, який варіант обрати стає власне роботою.

Інша фраза Вестгарта, варта збереження: не пиши досконалі промпти сам. Накидай ідею грубо, попроси Claude відформатувати її для інструмента прототипування, віддай вивід Claude далі. Я вже роблю так для коду; я не поширював це на UI-прототипи.

Michael Dougherty & Pete Oliver-Krueger — Shift: To Usability Theater

Трек People, спільна доповідь. Рамка — «театр юзабіліті» — це не негативна версія. Це свідома практика: запиши реальних користувачів, а тоді переглянь записи з командою, як ти переглядав би фільм. Зроби боротьбу користувача спільним досвідом усередині кімнати.

Три типи тестів, які вони розрізняють: сценарні (близько до релізу, звірка зі специфікацією), закриті (посеред циклу, даєш ціль і мовчки спостерігаєш), відкриті (рання розвідка, без сценарію, ловиш невідоме). Правило, що діє в усіх трьох: тиша. Найбільший режим провалу в тестуванні з користувачами — це коли спостерігач говорить — пояснює завдання, ставить навідні запитання, переказує те, що користувач нібито мав на увазі. Лише відкриті уточнення: «Розкажіть більше. Про що ви думаєте?» А далі нічого.

Це описує щотижневі огляди записів сесій моєї команди майже точно, з однією прогалиною, яку я виправлю: ми підсумовуємо те, що спостерегли, замість дати людям подивитися кліп. Висновки без відео раціоналізують і відкидають. Відео — ні.

Jeff Patton — Why We Build the Wrong Things

Трек People. Паттон написав User Story Mapping. Доповідь була довгим аргументом про те, що не те будується тоді, коли команди оптимізують під швидкість виходу й кількість фіч замість того, чим реальні користувачі справді можуть скористатися. ШІ, у його рамці, підсилює проблему, а не розв'язує її: велика компанія випустила перепроєктовану ШІ версію свого продукту з тими самими фічами, але гіршим юзабіліті, і ринок відповів передбачувано.

Історія, яку я запам'ятаю: Паттон на початку кар'єри, йому сказали, що користувачі надто зайняті, щоб говорити з ним. Він усе одно спустився в торговий зал, щоб тихо поспостерігати. За кілька хвилин трейдери обернулися, спитали, що він робить, і почали самі викладати все, що хотіли б змінити. Мудрість: люди хочуть допомогти, якщо вірять, що ти слухатимеш. Попередні команди спалили цей канал, обіцяючи увагу, а тоді ігноруючи її.

Його заключна фраза: «жодна ідея не переживає першого контакту з клієнтом». Я роками спостерігав, як це правда, і ніколи не мав речення для цього.

Anna Lavrova — When Leaders Say “People First” but the System Says Otherwise

Трек People. Лаврова працює організаційним коучем, має шістнадцять років роботи з аджайл-трансформаціями та освітні програми, співстворені з українським Міністерством цифрової трансформації. Її діагностична рамка — це Exit, Voice, and Loyalty Альберта Гіршмана — книжка Гіршмана 1970 року про те, як люди реагують, коли організація чи сервіс їх підводить.

Чотири відповіді на системну дисфункцію: лояльність (мовчи й терпи), вихід (піти), голос (висловитися), нехтування (цинічно самоусунутися). Аргумент Лаврової: у світі, де вийти важче (звільнення через ШІ, ринкова невизначеність), лояльність стає домінантною відповіддю, і організації винагороджують це мовчання — що закріплює дисфункцію. Винагороджувати слід голос. Так буває рідко.

Її найгостріший тест на те, чи організація справді ставить людей на перше місце: не риторика, а слабкі сигнали. Її прикладом був технічний директор, який звично запізнюється на зустрічі, поки керівництво розповідає про повагу до часу людей. Система навчає того, що цінує насправді; нікому не треба читати документ про цінності, щоб це засвоїти.

Цього місяця я читатиму Гіршмана. Ця рамка надто корисна, щоб лишати її на рівні однієї доповіді з саміту.

Shawn Wallack — Even With AI, Your System Will Never Be Better Than Its People

Трек ШІ. Аргумент Воллака приходить у те саме місце, що й у Паттона, тільки з інженерного боку: ШІ стискає виконання, але не змінює обмеження. Вузькі місця зміщуються; вони не зникають. Нове вузьке місце — це судження: рев'ю, ухвалення, відповідальність — і це досі належить людям.

Його гостра думка про кар'єрні пайплайни: у міру того як виконання джуніорського рівня скорочується, точка входу звужується. Зрештою в організаціях закінчуються люди, які вміють спрямовувати й рев'юити системи, від яких вони залежать. Кожному, хто веде довгу менторську практику, варто уважно за цим стежити. Я стежу.

ШІ як бензопила, а не колега. Лісоруб усе одно вирішує, де пиляти, навіщо й хто відповідає за те, щоб дерево впало правильно.

Kat Antonowicz — Beyond Frameworks: The Human Side of Agile

Ігровий трек. Антонович прийшла в ігрове виробництво із соціальної роботи — а саме з фокусом на вигоранні та депресії. Її центральне спостереження: пристрасні креативні професіонали вигорають інакше, ніж інші працівники, бо ставляться до роботи як до покликання. Межі розчиняються зсередини.

Її кейсом був проєкт зі спротивом оцінкам. Сеньйорна команда, понад 20 років усередині компанії, без аджайл-бекграунду. Спротив оцінкам був не впертістю — це була тривога за робоче місце, вбрана в методологічне заперечення. Виправлення зайняло місяці: переформулювати оцінки як захист від тиску в кінці циклу, а не як вимірювання; поєднати впровадження з менеджером, якому команда вже довіряла; нормалізувати провали в оцінюванні як навчання, а не як доказ некомпетентності.

Навик, який переноситься і який вона називає, — із соціальної роботи: лишайся допитливим, а не осудливим. «Майже ніколи немає спротиву просто заради того, щоб показати спротив. Завжди є глибша причина». Я це пам'ятатиму на наступному раунді зміни процесу, який мені доведеться проштовхувати.

Greg Rog — Building an AI-First Organization

Трек ШІ. Рог (Grzegorz Róg) — співзасновник і технічний директор Easy Tools. Доповідь була найщільнішою за день щодо власне архітектури оркестрації. Він будує іменованих асистентів на основі персон — Lou-проєктменеджер, May-маркетолог, Steve-ментор — кожен попередньо завантажений контекстом компанії, а зверху він нашаровує перевикористовувані навички. Багатоасистентні воркфлоу передають вивід між асистентами в одному треді: Lou пише підсумок проєкту, May читає його й готує допис у LinkedIn.

Патерн, який лягає найсильніше: процес перемагає генерацію результату. Рог відмовляється від one-shot-промптів. Першу версію UI-підказки він пише сам, просить LLM витягти стиль і патерн, будує з витягнутого шаблону навик, а тоді автоматизує всі майбутні підказки через цей навик. Навик — це і є продукт. Перший артефакт був специфікацією.

Я побудував багатоагентний пайплайн класифікатор-тегувальник-перекладач-цикл-якості для свого новинного проєкту про великих котів на початку 2025-го, ще до того, як «оркестрація агентів» стала фразою, яку хтось узагалі вживав. Дивитися доповідь Рога було найближчим, що я бачив, до того, щоб мій власний робочий патерн назвали ззовні. Те саме попереднє завантаження контексту, те саме нашарування навичок, те саме наполягання на тому, що ШІ не генерує з нуля — він виконує патерн, до якого людина вже зобов'язалася.

Його розрізнення між асистентом і агентом варто тримати: асистент іде за визначеним навиком, агент вирішує, який інструмент і який вивід. Більшість того, що я побудував, і більшість того, що корисне на продакшн-масштабі, — це асистенти, а не агенти.

Umar Ijaz — Independent Game Development: The Natural Home for Agile

Ігровий трек. Студія з чотирьох людей (Agapo Games), одна випущена гра за шестимісячний таймлайн, ще дві в прототипі. Вони використовують тристовпчасту Kanban-дошку, WhatsApp усередині й пряму розмову з гравцями через Discord, форуми Steam, YouTube, Facebook, електронну пошту. «Ми не вживаємо слова scrum, Kanban чи будь-яке інше».

Приклад, який я не забуду: гравець-мисливець за ачивками, який розчарувався, знизив оцінку в огляді на Steam, а тоді його втягнули в Discord команди через пряму розмову. Тепер він постійний партнер зі зворотного зв'язку для QA. 70-річний гравець купує гру на кожній платформі й надсилає поштою побажання щодо фіч. Увесь зовнішній цикл зворотного зв'язку студії збудований зі стосунків, а не з аналітичних дашбордів.

Жорстка межа Іджаза: це працює приблизно до восьми людей. Далі аджайл-через-розмову ламається, і потрібна структура. «Якщо масштабування означає, що ми стаємо double-A чи triple-A, це геть інша гра». Він не романтизував життя малої команди. Він назвав це одним із кількох легітимних станів.

Для моєї власної роботи над особистими проєктами — новинний пайплайн про великих котів, оркестратор тредів із Telegram у багато платформ, який я будую, — це природний регістр. Одна людина, розмова з даними, без церемоній. Патерн пасує масштабу, а розтягувати його за межі його масштабу означало б просто перебудувати ту бюрократію, якої я уникаю.

Felipe Engineer-Manriquez — From Chatbot to Companion: AI That Remembers Your Jobsite

Трек будівництва. Аргумент Феліпе: дурніший ШІ зі стійкою пам'яттю про твій проєкт перемагає розумніший без стану. Він тримає базу пам'яті з понад десятьма тисячами елементів знань — тридцять років дослідницьких статей, специфікації проєктів, особисті метадані — з семантичним пошуком. Він ротує між Claude Opus 4.6 (вікно в 1M токенів), Qwen 3.5 (запущеним локально), Google Gemma (теж локально) залежно від завдання. База переживає ротацію; у цьому й суть.

Дві технічні деталі, які я хочу тримати. Перша — ротація моделей через експорт і реімпорт у markdown — «дай мені все про мене» — копіюєш-вставляєш у наступну модель, перезавантажуєш контекст. Це найпряміша відповідь на vendor lock-in, яку я бачив сформульованою. Друга — заплановане через cron ретро: Феліпе тридцять днів проганяв 24-годинні ШІ-спринти без рев'ю, автоматизував щотижневе ретро через cron, і його ШІ на ім'я Osito підвищив себе до скрам-майстра, коли помітив цю прогалину. Цикл зворотного зв'язку замкнув себе сам.

Це точно та архітектурна проблема, яку я розв'язав інакше у своєму новинному пайплайні про великих котів. У мене є виявлення фліп-флопу через три шари — гешування всієї статті, гешування на рівні речення, виявлення пар-виправлень — а мій еквівалент ротації пам'яті обробляється на рівні бази даних, а не експорту в markdown. Рамка Феліпе змусила мене переглянути, чи патерн експорту в markdown стійкіший до зміни моделі, ніж моя персистентність на рівні кроку. Варто протестувати на наступному проході пайплайну.

Його провокація: «GPT розумний, але він наче дитина, що розфарбовує крейдою. Я покажу вам, як користуватися фарбою з балончика». Пам'ять — це і є фарба з балончика.

Clinton Keith — Game Development, as We Know It, Is Ending, and It Could Get a Lot Better

Заключна ключова доповідь. Кіт був технічним директором у High Moon Studios, коли скрам уперше прийшов у розробку ігор 2003 року. Останні двадцять років він коучить студії. Його теза: AAA-розробка ігор структурно замкнена в моделі з бюджетом у $500M і ставкою на хіт-або-провал, яка марнує приблизно 50% вартості проєкту на накладні витрати координації, а ШІ-плюс-кращі-інструменти роблять модель меншої, швидшої студії життєздатною так, як вона не була десять років тому. Він не пророкує смерть AAA. Він пророкує стагнацію AAA, поки команди з дванадцяти людей із правильним інструментарієм проходять повз них.

Історія, з якої він почав, — найнижче оцінений програміст на його JIRA-дашборді, який виявився інженером з найбільшим важелем у команді, бо допомагав аніматорам із кастомними інструментами замість того, щоб закривати тікети, — це найгостріший аргумент, який я чув про те, чому метрики пропускної здатності тікетів гноять ремесло. Виміряй не те — й команда оптимізує під це. Команда, яку міряють проти веселощів, виробляє веселощі. Команда, яку міряють проти тікетів, виробляє тікети.

Червона робота — повторювана, вимірювана, автоматизовувана. Синя робота — креативна, суб'єктивна, незводима до метрики. ШІ обробляє червону роботу; люди роблять синю роботу. Оркестрація, яку я побудував, — навик код-рев'ю на понад п'ятнадцяти агентах, розслідування тікетів третьої лінії на понад трьох агентах, агент QA-тест-плану — це і є передача червоної-роботи-до-ШІ, яку рекомендує Кіт, побудована з боку інженерії підтримки, а не з боку ігрової індустрії. Та сама форма, інший домен.

Нитки крізь день

Три речі знов і знов зринали крізь треки, і я хочу записати їх, перш ніж день розмиється:

Судження не витісняється; воно переміщується. Воллак, Паттон, Greg Rog, Felipe Engineer, Clinton Keith — усі вони робили версії цього аргументу. Форма та сама: ШІ стискає шар виконання, вузьке місце зсувається до рев'ю й рішення, роль людини — спрямовувати й бути відповідальною. Жоден з них не подавав ШІ як заміну. Усі вони подавали його як підсилювач того, що вже було в кімнаті — зокрема й дисфункції.

Спостереження перемагає теоретизування. Паттон про біржових трейдерів. Догерті та Олівер-Крюгер про театр юзабіліті. Буллок про побудову разом із людьми, найближчими до проблеми. Патерн повторюється так послідовно крізь день, що перестає здаватися порадою й починає здаватися усталеним підходом, якого бракує.

Ясність — це шар запобігання вигоранню. Карі Койвістойнен про нерішучість і пізні компроміси як справжню причину кранчу. Лаврова про системи, що винагороджують лояльність-як-мовчання й називають це відданістю. Антонович про спротив як страх-із-глибшою-причиною. Нитка структурна — не «підтримуйте людей більше», а «вирішуйте речі раніше й з кращим сигналом, щоб підтримці не доводилося бути героїчною».

Я читатиму Гіршмана, додам заплановане через cron ретро до свого новинного пайплайну про великих котів так, як це зробив Феліпе, і спробую цикл Вестгарта Lovable-у-Miro принаймні на одній із наступномісячних ітерацій маркетингового сайту. Завтра — другий день. Подивлюся, чи тримається це сходження.