Четыре сессии вопросов и ответов в режиме реального времени на Global Agile Summit 2026, второй день

Второй день проходил по той же схеме, что и первый: записанные доклады в четырёх параллельных треках плюс живая сессия вопросов и ответов по каждой презентации. На сессии нужно было регистрироваться отдельно перед началом каждой, и я пропустил абсолютно все сессии первого дня, потому что не знал, что такая процедура вообще существует. На второй день я посетил четыре сессии, одну за другой в течение второго полудня. Пер Бейнинг о Claude Code, Анна Лаврова о том, почему системы сопротивляются изменениям, Анита Калмане-Бут о нейроразнообразии в командах разработчиков, Тара Скотт о разрыве петли разрешения. Живая сессия вопросов и ответов показывает, что спикер на самом деле думает о вопросах, к которым не готовился, — это иная суть, чем у записанного доклада. Этот текст о тех четырёх сессиях; записанные доклады второго дня — отдельная статья.

Я пришёл, ожидая четыре отдельных беседы на четыре разные темы. А ушёл с четырьмя версиями одного и того же наблюдения. Наиболее прямолинейно его сформулировала Анна, когда кто-то спросил её о схеме Гиршмана «лояльность / голос / уход / заброшенность»: эти четыре — не системы, это то, что система вознаграждает. А сама система — это любая структура вознаграждений, порождающая эти реакции. Как только она так это сказала, остальные три сессии сложились в тот же паттерн. Первые токены, отпечаток школьной системы в Аните, привычка Тары просить разрешения.

Пер Бейнинг — От растерянности к уверенности: как пользоваться Claude Code

Разговор с точки зрения новичка. Пер начал работать с Claude Code в январе, три месяца назад; вопросы поступали от людей, которые ранее находились на том же этапе. Советы были из разряда тех, которые можно дать только после того, как наберешь реальный опыт: просто иди и делай, количество людей, работающих с этими штуками, примерно удваивается каждый месяц, поэтому мы все здесь новички, а та часть, которую приходится то и дело освежать, — это сам образ мышления новичка.

Больше всего мне запомнилась ветка о расходе токенов. Один участник сказал, что на тарифе Pro его токены испаряются, и что ощущение предоплаты напомнило ему интернет по модему 25 лет назад. Первый ответ был инверсией: когда твои токены исчезают слишком быстро, это сигнал, что ты готов к следующему уровню. Следующий уровень — это научиться разбивать работу так, чтобы контекст не раздувался. Он сравнил это с ограничением памяти в 2 КБ на клоне ZX81, его первом компьютере. То же ограничение, другое десятилетие. Ограничение делает то, что ему и положено делать.

Я сталкиваюсь с тем же паттерном в своём собственном мультиагентном конвейере для новостного проекта о крупных кошачьих. Версия этого конвейера 2025 года проходит до 32 итераций цикла качества перевода на нескольких моделях. Без жёсткой дисциплины контекста, дробления работы на этапы, каждый со своим узким контекстом, стоимость была бы непосильной. Первая формулировка «токены испаряются — значит, ты готов учиться дисциплине контекста» совпадает с тем, что мне реально пришлось сделать; я просто не называл это так.

Ещё одна фраза, которую стоит сохранить: преимущество Перовым термина «имитированный интеллект» перед «искусственным интеллектом», которое он подхватил в разговоре с одним другом. ИИ намекает, что эта штука обладает данным свойством; имитированный интеллект сохраняет честность формулировки. В общественном употреблении название не изменится, но внутреннее формулирование имеет значение.

Пер то и дело возвращался к формулировке, похожей на то, что говорили Воллак и Грег Рог в первый день. Большинство режимов сбоя — это человеческие и процессуальные проблемы под маской технических проблем. Узкое место — суждения, а не вычисления. Первая версия была мягче и практичнее: это новый пришелец, который приземлился, и ты узнаешь, на что он способен, только делая с ним что-то, а остальное — повторение паттернов, которые мы уже знаем из работы с людьми.

Анна Лаврова — Почему системы сопротивляются изменениям

Доклад Анны в первый день был посвящён схеме Гиршмана «лояльность / голос / уход / заброшенность» в отношении людей в дисфункциональных организациях. Сессия вопросов и ответов второго дня пошла в совсем другом направлении. Я присоединился с десятиминутным опозданием и попал в обмен репликами о том, являются ли все четыре реакции сами по себе системами. Ответ Анны переопределил рамки: это не системы, это то, что система вознаграждает. А сама система — это любая структура вознаграждений, порождающая эти реакции.

А потом она рассказала историю о 29 Бэтменах. Работа инженерного менеджера, с брифом от CTO «собрать команду из этих 29 инженеров». Зашла и обнаружила 29 старших специалистов, имеющих собственное мнение, глубоко компетентных сотрудников, которые никогда не видели друг в друге членов команды. На протяжении десяти лет компания привыкла откупаться от них каждый раз, когда они высказывали возражения. За высказывания платили деньгами, а изменения, о которых просили, никогда не вносились. Она сравнила команду с Мстителями, только каждый её член был Бэтменом: одиночкой с гаджетами, который работает сам и презирает любого, кого ты поставишь с ним в команду. Она ушла через четыре месяца, потому что команды для построения не было, только золотая клетка, полная дорогих Бэтменов, которые не могли сотрудничать и слишком хорошо зарабатывали, чтобы уйти.

Структурный анализ неудобен. Вознаграждать голос, не действуя на его основе, — это та же дисфункция, что и вознаграждать молчание. И то, и другое подавляет изменения. Паттерн 29 «Бэтменов» — это режим сбоя компании «мы прислушиваемся к обратной связи», которая ещё не осознала, что перестала действовать в соответствии с ней.

Ещё одна полезная часть сессии была посвящена метрикам, а именно velocity. Мнение Анны: velocity — это иллюстрация скорости, а не метрика. Как только ты превращаешь её в метрику и вознаграждаешь за неё, люди начинают оптимизировать под цифру. Истории на три балла становятся пятибалльными в течение спринта. Команда не учится работать лучше; она учится демонстрировать рост. Пит Оливер-Крюгер добавил контрход: сопоставьте метрику с противоположной — velocity плюс предсказуемость или velocity плюс эффективность потока, чтобы ни одну из них нельзя было «проиграть», не нарушив другую.

Для меня этот антипаттерн относится к тому, как моя команда поддержки просматривает записи сессий новых пользователей. Показатель, который мы могли бы гонять, — это «обнаруженных проблем на запись». Если бы мы поощряли эту метрику изолированно, команда научилась бы выявлять тривиально мелкие проблемы, чтобы поддерживать показатель. Мы так не поступаем, мы смотрим на тренды, еженедельные темы, на том, на чём реально застревали новые пользователи, и причину я не мог сформулировать, пока Анна этого не сказала. Иллюстрация — это нормально. Метрика — это режим сбоя.

Она закончила словами: «Делайте неявные вещи явными, делайте невидимое видимым». Её примером был разговор о definition-of-done, где один член команды то и дело называл вещи, а остальные то и дело говорили: «Да, но разве это не здравый смысл?». Самым актом изменения было записывание этого — не содержание договоренности, а выведение на поверхность согласия, которое до этого было немым. Я наблюдал тот же паттерн в своей команде. Вывод молчаливого согласия на поверхность — это отдельный кусок работы, и его легко недооценить, потому что содержание договоренности не меняется.

Анита Калмане-Бут — Создание пространства для нейроразнообразия

Сессия вопросов и ответов длилась дольше, чем сам доклад. Аудитория была самоотборной — люди, которые сталкивались с этой темой в той или иной форме: сами, через партнера или ребенка, — и разговор пошел в сторону, которую я не ожидал.

Сформировались две линии дискуссии. Первая — часть «придурки не аутисты». Подруга Аниты запустила сайт с таким названием, чтобы дать отпор тому, что плохое поведение оправдывают нейроразнообразием. Нейроразличие не отменяет ответственности вести себя хорошо; отношение к нему так, будто оно отменяет, вредит аргументу в пользу адаптаций, потому что ассоциирует этот аргумент с теми, кто ведет себя плохо. Дженнифер, мать ребенка с нейроразличием, добавила родительский ракурс: отчасти этот сайт существует потому, что ленивое родительство под прикрытием «они же аутисты» воспитывает взрослых, которые так и не учатся тому, что является приемлемым. Адаптации имеют значение; стандарты всё равно действуют. Это созвучно тому, что я наблюдаю в работе по поддержке.

Второй — вопрос Маккенны о синдроме героя, где она описала командную динамику, напоминавшую дисфункцию доминирующего индивидуума, и спросила, есть ли здесь связь с нейроразнообразием. Анита ответила, что связь, которую она видит чаще всего, касается не нейротипа, а слабого лидерства. Людям, которым в течение длительного времени сходит с рук поведение в стиле «синдрома героя», обычно это позволяют менеджеры, которые либо не осознают последствий, либо не могут вмешаться. Поведение не является причиной; причина — отсутствие структуры, которая бы его корректировала. Это мнение Аниты о системе вознаграждений, только выраженное другой лексикой.

Я спросил Аниту о том, на что больше всего хотел получить ответ. Как представить аргумент в пользу инициативы по нейроразнообразию лидерской группе, которая об этом не просила и пока не видит, почему это важно? Спрашивать об этом вслух для меня неестественно; вопрос созревал с самого начала её доклада, и мне пришлось силой вытолкнуть его в комнату. Её ответ состоял из трёх частей.

Первая — узнай человека. Старшие руководители, которые не просили вклада, обычно думают, что уже знают ответ. Формулировка, которая подходит, — это та, которая соответствует их мотивации, а не твоей: данные, если они руководствуются данными, история, если они руководствуются нарративом, меньше работы для них, если они перегружены. Не угадаешь с формулировкой — и разговор закончится раньше, чем начнётся.

Второе — возможно, ты не тот, кто должен это донести. Анита описала ситуацию, приводящую к провалу: тот, кто находится слишком далеко от руководства, к которому пытается достучаться — не те отношения, не тот уровень — может выдвигать безнадежный аргумент со своего места, независимо от того, насколько хорошо он построен. Лучше найти кого-то, к кому руководство действительно прислушивается, и передать ему бриф.

Третье — решить, стоит ли эта битва усилий. Личный пример Аниты: однажды она предложила сессию по осведомленности о нейроразнообразии для своего технического отдела и получила в ответ: «А почему бы нам не провести беседу о том, как люди с нейроразнообразием могут лучше работать с нейротипичными?». Она сочла этот ответ не по существу, отказалась тратить энергию на его разбор и пошла дальше. Некоторые разговоры стоят больше, чем дают.

Пит добавил более сдержанную версию. Руководство постоянно меняется: менеджеры уходят, получают повышение, меняют линии подчинения; люди увольняются из-за своих менеджеров или уходят за ними, когда менеджер переходит на другую должность. Какую бы привязанность ты ни выстроил, она привязана к тому, кто сидит в кресле, а кресло не стоит на месте. Вывод неудобный, но полезный: аргумент, который ты кропотливо вбил в голову одному человеку, редко передается следующему, который приходит.

Что я из этого извлекаю — это рамка явного выбора. Вопрос не всегда заключается в том, «как мне сильнее настаивать на этом». Иногда ответ — «это не тот разговор, который стоит твоего времени сегодня, найди другой». Оба варианта уместны. Относиться ко второму как к поражению стоит дороже, чем назвать его выбором.

Анита закончила на примере дня прайда. Компания, которая проводит одно мероприятие, посвященное нейроразнообразию, в определенную неделю, а затем продолжает жить по-прежнему с неизменными процессами найма, неизменными форматами собеседований, неизменными структурами встреч. Перформанс — не практика. Практика — это то, что люди делают в среду в 11 утра, когда никакого мероприятия не запланировано. Думаю, это можно обобщить и за пределами нейроразнообразия. Всё подлинное в организации проявляется в обычной рабочей неделе, а не в календарном событии.

То, что стоит перенять из собственной практики Аниты, вполне конкретно. Она знакомит новых стажеров с тем, что на самом деле означает гибкий график работы, что делать, когда застрял, когда спрашивать, когда делать перерывы, какие бывают корпоративные мероприятия и что там приветствуется. Переход от неявного к явному, о котором говорила Анна в отношении определений готовности, проявляется здесь в другой форме. Правила, которые «все знают», на самом деле не знают люди, которые новые, отличаются по характеру, имеют другой образовательный фон или любую из этих комбинаций.

Тара Скотт — «Разрыв петли разрешения»

Сессия Тары проходила сразу после сессии Аниты. Ведут те же Пит и Алина; аудитория в основном другая. Первый вопрос касался просьбы о разрешении — когда просить, а когда нет. Её переформулировка заключалась в том, что здесь обычно путают три вещи. Разрешение («можно ли мне это сделать»). Согласие («я хочу это сделать, вот контекст, ты согласен»). Направление (автономия с достаточным контекстом от лидера, чтобы действовать). Один из участников её воркшопа недавно назвал автономию своим самым большим вызовом — не потому, что хотел, чтобы ему говорили, что делать, а потому, что рядом не было никого, кто мог бы ему помочь, и отсутствие направления превратилось в паралич разрешения на уровне команды. Автономия без направления отчуждает. Это та часть, которую упускает большинство советов типа «дайте людям автономию».

Самая сильная часть сессии была посвящена микроменеджменту как страху. Она рассказала историю об одном пожилом старшем директоре, который позвонил ей в 23:30 в ночь перед концом квартала и попросил подправить цифры в отчёте, который они готовили. Они были достаточно близки, чтобы она могла спросить, почему он так напуган. Через шесть лет он уходит на пенсию. Его самый большой озвученный страх — получить сердечный приступ в день, когда выйдет на пенсию. Она ушла с той работы вскоре после этого. Мысль, которую она высказывала, касалась не его. Речь шла о структурном паттерне. Микроменеджмент — это видимое поведение; за ним почти всегда стоит лидер, который боится потерпеть неудачу каким-то конкретным образом и которому не дали структур или отношений, которые позволили бы назвать этот страх. А цена этого — все подчинённые учатся просить разрешения.

Третья часть, которую я хочу запомнить, — её ответ на вопрос, который Пит пересказал из чата: что делать, если у тебя 95% информации, но такой тип личности, что ты сосредоточиваешься на тех 5%, которых у тебя нет. Тара определила себя как ENFP, активист по классификации 16personalities, и назвала своего партнера INTJ — Архитектором, который мыслит схемами, планами и стратегией. Другой стек, другая скорость обработки. Партнер Тары ходил на её занятия и предупреждал её заранее: я не буду задавать вопросов, мне нужно время, чтобы всё переварить, мне нужно сосредоточиться на сказанном, прежде чем я смогу ответить. Тара восприняла предупреждение за чистую монету и подстроилась под него. Её совет на сессии заключался в том, чтобы точить тот меч, который у тебя действительно есть, а не пытаться притворяться, будто у тебя есть меч, которого нет. Люди на воркшопе, которые молчат сорок минут, а потом говорят одну точную вещь, занимаются тем же самым заточением меча. Вклад не слабее от того, что он отложен во времени, но обстановка часто устроена так, чтобы наказывать за задержку. Вот эта часть — не проблема аналитика, которую ему предстоит решать.

Что объединяет эти четыре

Каждый из этих разговоров потратил свое время на один и тот же механизм, выраженный разной лексикой. Пер: токены — это ограничение, которое учит тебя дисциплине контекста, если ценовой сигнал честен. Анна: организации получают реакции, за которые платят, и «мы прислушиваемся» без действий — та же самая форма, что и «не высказывайся». Анита: слабое лидерство и театр дня прайда — тот же режим сбоя, перформанс без практики под ним. Тара: микроменеджмент — это страх, превращенный в структуру, а просьба о разрешении — это то, чему люди учатся, когда страх никогда не называется.

Переформулировка Анны — это не системы, это то, что система вознаграждает — оказалась фразой дня. Она работает и в других местах. Пропустите её через дизайн метрик, внедрение ИИ-инструментов, родительство, нормы разрешения. Оно и дальше генерирует подходящие диагностические вопросы. За что эта система на самом деле платит? Какому поведению она научила так, чтобы никто не заметил? Какой сигнал был послан так, что под него стали оптимизировать?

Две вещи из этого набора я возьму с собой. История о 29 Бэтменах как отработанный пример голоса, вознаграждённого деньгами вместо действий, пригодится в следующий раз, когда мне придётся объяснять, почему «у нас есть канал обратной связи» сам по себе не означает, что система прислушивается. А переход от неявного к явному — это то, что стоит делать более осознанно в моей команде поддержки, особенно в отношении норм онбординга и вещей, которые «все знают».

Мой текст о первом дне охватил тринадцать записанных докладов подряд. Этот — четыре живые сессии вопросов и ответов в течение второй половины дня, где основную работу выполняют вопросы. Два разных среза одной конференции. Паттерн, лежащий в их основе, был один и тот же.